نشریات استاندارد: همان ایزو ۹۰۰۰ است که اروپایی ها اساس مستند سازی وتوسعه منابع انسانی خود قرار داده اند.
نشریات استاندارد: تجربه من وشما است که بزبان فارسی وبر اساس قوانین جاری روز کشور تهیه میشوند و باید درسیستم آموزشی حرفه ای کارکنان بنگاههای اقتصادی ووزارت خانه ها قرار میگیرد.
این نشریات بدو دسته کلی تقسیم میشوند.
۱-آیین نامه ها: که باید براساس قوانین روز کشورتوسط وزارت خانه های مسوول تهیه وپس تصویب در سیستم آموزشی کارکنان مرتبط با موضوع قرار گیرد تا بطور مستمرباجرا در آید.
۲- دستورالعمل ها: روش های اجرای آین نامه ها میباشند که بایستی در سیستم آموزشی قرار گیرند تا قوانین و اصلاحات آن بدرستی بمرحله اجرا در آید.
یاد آوری ۱: این نشریات باید مرتب توسط مسوولین وزارت خانه ها اصلاح وبروزشوند ودر اختیاربرنامه ریزان آموزش کشور قرار گیرند.
یاد آوری ۲: اکثرقوانین امروز ما بصورت بخشنامه(توسط مقام مسوول در وزارت خانه ای تهیه وبا رفتن او دیگر اعتباری ندارد.) است که ارزشی برای برنامه ریزی آموزش ندارند.
یاد آوری ۳:علت وجود ساختار سازمان دروزارت خانه ها و بنگاه ها اقتصادی این است که با رفتن ویا باز نشست شدن یک فرد سازمان بکار خود ادامه دهد و باعث فرو پاشی آن نشود.

مشاغل استاندارد : حداقل هایی است که از طریق تجربه و تحقیق بدست میآید ودر صورت برنامه ریزی (قرار دادن آن در استاندارد آموزشی حرفه های مورد نیاز) و اجرای صحیح آن در سیستم آموزشی کشور :
۱- هزینه های آموزش به حد اقل وکارایی کارکنان بنگاههای اقتصادی موضوع اصل ۴۴ قانون اساسی به حد اکثر میرسد.
۲- حوادث و مرگ ومیرکارکنان که بعلت عدم آگاهی از دانش مورد نیاز شغل درواحد های تولیدی و خدماتی اتفاق می افتد به حداقل میرسد.
۳- اصول آموزش پایه فارغ التحصیلان دانشگاهها و سازمان های فنی حرفه ای بر اساس نیاز روز کشور تهیه ودر اختیار جوانان در حال آموزش قرار میگیرد.
۴- بهره وری در بنگاههای اقتصادی ایران افزایش وهزینه های دوباره کاری وحوادث ناشی ازعدم دانش حرفه ای کارکنان به حداقل میرسد.
۵- در آن صورت مطالب آموزشی هر شغل مشخص و میتوان ازواحد های بخش خصوصی برای آموزشهای حرفه ای کارکنان مورد نیاز بنگاههای اقتصادی کمک گرفت وهزینه های سازمانهای آموزشی دولت را بمرور به حداقل رساند.
۶- با توجه باینکه اکثر مشاغل در بنگاههای اقتصادی مشابه میباشند. نمونه هایی از مشاغل استاندارد درطرح توسعه مدیریت منابع انسانی بشماره ۱-۲۰ (تمما) آمده است.

نشریات استاندارد: همان ایزو ۹۰۰۰ است که اروپایی ها اساس مستند سازی وتوسعه منابع انسانی خود قرار داده اند.
نشریات استاندارد: تجربه من وشما است که بزبان فارسی وبر اساس قوانین جاری روز کشور تهیه میشوند و باید درسیستم آموزشی حرفه ای کارکنان بنگاههای اقتصادی ووزارت خانه ها قرار میگیرد.
این نشریات بدو دسته کلی تقسیم میشوند.
۱-آیین نامه ها: که باید براساس قوانین روز کشورتوسط وزارت خانه های مسوول تهیه وپس از تصویب در سیستم آموزشی کارکنان مرتبط با موضوع قرار گیرد تا بطور مستمر قوانین روز کشور باجرا در آید.
۲- دستورالعمل ها: روش های اجرای آین نامه ها میباشند که بایستی در سیستم آموزشی قرار گیرند تا قوانین و اصلاحات آن بدرستی بمرحله اجرا در آید.
یاد آوری ۱: این نشریات باید مرتب توسط مسوولین وزارت خانه ها اصلاح وبروزشوند ودر اختیاربرنامه ریزان آموزش کشور قرار گیرند.
یاد آوری ۲: اکثرقوانین امروز ما بصورت بخشنامه(توسط مقام مسوول در وزارت خانه ای تهیه وبا رفتن او دیگر اعتباری ندارد.) است که ارزشی برای برنامه ریزی آموزش ندارند.
یاد آوری ۳:علت وجود ساختار سازمان دروزارت خانه ها و بنگاه ها اقتصادی این است که با رفتن و یا باز نشست شدن یک فرد سازمان بکار خود ادامه دهد و باعث فرو پاشی آن نشود. آنچه جامعه را به توسعه پایدار فرهنگی هدایت میکند ضوابط و مستند هایی ا ست که براساس قوانین جاری جامعه تهیه و بطور مستمر بر اساس نیاز روز اصلاح و در برنامه ریزی آموزش کارکنان جامعه قرار می گیرد.

علت عدم وجود کار شناسان و متخصصین حرفه ای واجدشرایط در واحد طبقه بندی مشاغل وزارت کار و عدم اجرای ماده ۴۸ قانون کار میباشد.
۱-واحد طبقه بندی مشاغل (حلقه مفقوده) ارتباط دانش حرفه ای با فعالیت های حرفه ای است که باین منظور در وزارت کار ایران پیش بینی شده ولی متاسفانه تا کنون سازمان تخصصی آن فعال نشده.
۲-کارشناسان حرفه ای دانشگاههای ایران آموزش اصول کار مرتبط با شغل را در دانشگاه های ایران فرا گرفته ونیاز به تجربه در کار واقعی مرتبط با آموزش خود دارند که در ماده ۴۸ قانون کار پیش بینی شده است.
۳-در ماده ۴۸ قانون کار که در سال ۱۳۵۲ بتصویب رسیده ارزشیابی بر مبنای استاندارد مشاغل و استاندارد مشاغل اساس دانش فارغ التحصیلان دانشگاهها وسازمان فنی حرفه ای با مشاغل تخصصی مورد نیاز بنگاههای اقتصادی میباشد.
۴-در صورت تدوین مشاغل استاندارد یا(استاندارد مشاغل) واستفاده صحیح از کارشناسان حرفه ای دانشگاههای ایران در بنگاههای اقتصادی هزینه تمام شده تولید وخدمات کاهش وکالای ایرانی قابل رقابت در بازار های جهانی خواهد بود.
۵-امروز در اکثر کشور های مترقی (بمنظور کاهش هزینه ها) آموزش بر اساس نیاز شغل مطرح است (نه آموزش سنتی و بدون هدف )
۶-اگر کارشناسان حرفه ای دانشگاه های ایران را در گروه مشاغل مرتبط با اصول کار خود در بنگاههای اقتصادی ایران قرار دهیم اثر بالایی در توسعه پایدار اقتصادی. فرهنگی و اجتمایی کشور خواهد داشت .

به اعتقاد من به عنوان متخصص سیستم های آموزشی ،خیر: آموزش های جاری غیر علمی و با نیاز روز کشور هماهنگی ندارند.

۱-معمولا آموزش های فنی حرفه ای با ید بر اساس استاندارد مشاغل مورد نیاز بنگاه های اقتصادی تهیه و مرتب بروز  شوند. تا بهره وری واحد ها ی تولیدی و خدماتی افزایش و هزینه های  سر بار کاهش داده شود.

۲-این موضوع در ماده ۴۸ قانون کار  در سال ۱۳۵۲ پیش بینی و تصویب شده. ولی متاسفانه تا امروز واحد طبقه بندی مشاغل  متناسب با نیاز روز کشور سازماندهی و فعال نشده .

۳-یکی از دلایلی که واحد طبقه بندی مشاغل و ساز مان آموزش فنی حرفه ای در کنار هم دریک وزارت خانه پیش بینی شده همین است.

۴-در صورت فعال شدن واحد طبقه بندی مشاغل در وزارت کار:

۴-۱-محل واقعی شغل :کارشناسان حرفه ای دانشگاه های ایران در بنگاه های اقتصادی مشخص و بهره و ری بنگاه های اقتصادی افزایش داده میشود.

۴-۲-سازمان های فنی حرفه ای: آموزش های روز را براساس استاندارد های شغلی مورد نیاز روز بنگاه های اقتصادی موضوع اصل ۴۴ قانون اساسی اجرا و بهره وری بنگاه های اقتصادی افزایش داده میشود.

۴-۳-در اینصورت بودجه آموزشی ما در جهت توسعه پایدار اقتصادی بوده و وجهی که در آموزش مصرف میکنیم در جهت توسعه پایدار کشور می باشد.

موضوع محيط كار در سازمانها يا مراكز توليدي و صنعتي از موضوعات مهمي است كه پيوسته در نشست ها و مقالات مطرح و بر اهميت وچگونگي ايجاد محيطي مناسب و كارا براي نيروهاي انساني تاكيد مي شود؛ مي دانيم كه يك محيط خوب، مي تواند بر رشد ارزشهاي پرسنل، افزايش توان و بهره وري آنان اثرگذار باشد به همين دليل علم مديريت انساني يا ارگونومي براي رهبران و مديران سازمانهاي بزرگ از اهميت بالايي برخوردار شده است.
امروز با پيچيده تر شدن ساختار و عملكرد سازمانها، سازماندهي محيط كار و ايجاد محيطي آرام و بهره ور در سازمانها يا كـــارخانه ها طوري كه منجر به فعال شدن بيشتر نيروي انساني، شادابي آنها، حذف خطرات احتمالي، افزايش كيفيت در كار و كالا، كاهش افسردگي ها، رشد توليد، رشد خدمات مثبت و در نهايت دستيابي به بهره وري مورد نظر شود، از دغدغه هاي مديران اجرايي و سرپرستان سازمانها يا مراكز توليدي است.
نتايج حاصل از مطالعات مربوط به نيروهاي انساني، نشان مي دهد كه توسعه نيروهاي انساني بهره ور به طور مستقيم در دستيابي به بسياري از اهداف سازماني نقش بسزايي دارد.
كاهش هزينه ها، رسيدن به پيشرفتهاي اقتصادي، رقابت بيشتر، فروش، خدمات موثر به مشتريان، همگي اهداف و نتايج مثبتي هستند كه براثر ايجاد فضا و محيطهاي بسيار مناسب و سالم به دست مي آيند. اينكه اين فضا و محيط در سازماني دولتي باشد يا خصوصي و يا فضاي باز باشد يا بسته، مهم نيست.
آنچه اهميت دارد ايجاد خشنودي و رضايتمندي در نيروي انساني است تا بتواند با روحيه اي شاد و احساس امنيت در شغل خود به فكر يا تلاش در انجام هرچه بهتر وظايف خود بپردازد و نتايج ارزنده اي را نصيب سازمان خود كند.
آيا ساماندهي فضا و محيط كار براي نيروي انساني مي تواند در رشد خلاقيت ها و خلق فرايندها و محصولات با كيفيت موثر باشد؟ نقش مديران و سرپرستان در ساماندهي محيط كار مناسب و مثبت براي نيروي انساني چقدر است؟ مديريت سازمانها با ساده انگاري مشكلات كاركنان خود و بي توجهي به نيازهاي آنها، چقدر در افزايش خطاهاي شغلي آنها و برهم خوردن محيط كار در سازمانها يا كارخانه هايشان نقش دارند؟ اين ها پرسشهاي مهمي هستند كه پيوستـه در مباحث مربوط به مديريت منابع انساني مطرح مي شود. آنچــه كه اين گزارش ويژه در پي آن است معرفي ويژگـــــي هاي يك محيط كار مناسب چه از نظر فيزيكي و چه رواني براي كاركنان است و اينكه چگونه مي توان فرهنگ ساماندهي محيط و فضاهاي كار را در مديران، سرپرستان و كاركنان رشد و توسعه داد. به همين دليل پرسشهاي خود را با برخي از صاحبنظراني كه درباره روشهاي كاربردي ساماندهي محيط كار مطالعات و تحقيقاتي انجام داده اند، مطرح كرده و در قالب مصاحبه نظريات آنها را جويا شديم كه باهم مي خوانيم.

مصاحبه انجام شده در این خصوص با آقایان بابك اسماعيلي، مدرس دانشگاه و فوق ليسانس مديريت آموزشي.
– آقاي دكتر ايرج سلطاني، مديرتحقيقات نيروي انساني فولاد مباركه و مدير گروه كارشناسي ارشد مديريت صنعتي دانشگاه آزاد – نجف آباد
– آقاي هژير حومئي، عضو هيأت علمي موسسه آموزش عـالي شيخ بهايي، مديـر بخش آمار و اطلاعات شركت بين المللي فولاد تكنيك، دانشجوي دوره دكترا و بورس وزارتخانه و عضو هيأت علمي وزارت علوم، تحقيقات و فناوري.

ويژگي هاي محيط كار خوب
معمولاً براي آنكه كاركنان در محيط كار خود به راحتي و با بازدهي بالا به كار بپردازند و نتايج خوبي را متوجه سازمانهايشان كنند لازم است تا در محيطي سالم و مناسب چه از نظر فيزيكي و چه از نظر رواني قرار گيرند. چنين محيطي داراي ويژگي هايي است كه مي بايست به آن پرداخته شود.

به همين دليل نخستين پرسش خود را به بررسي ويژگي هاي محيطهاي كار خوب و ايده آل براي كاركنان اختصاص داديم و نظر آقاي اسماعيلي را در اين باره جويا شديم، ايشان اين ويژگي ها را چنين برشمرد: ويژگي هاي يك محيط كار خوب و مطلوب را مي توان از سه جنبه مورد بررسي قرار داد:
۱ – از لحاظ فيزيكي: محيط كار بايد امكانات اوليه را دارا باشد مثلاً از لحاظ نور، تهويه، دوري از سروصداي محيطي و… مناسب باشد و ابزار و وسايل ابتدايي و مناسب كار در اختيار كاركنان قرار گيرد.
۲ – از لحاظ حقوقي و انگيزشي: به طور مسلم همه انسانها در درجه اول براي به دست آوردن پول كار مي كنند و اگر در يك محيط كار همه امكانات فراهم باشد اما حقوق مكفي و مناسبي وجود نداشته باشد آن محيط را نمي توان محيط كار مطلوب ناميد و بايستي در حد متعارف و متوسط جامعه به كاركنان حقوق و دستمزد مكفي پرداخت شود تا از ايجاد حس نارضايتي جلوگيري به عمل آيد. به علاوه يك محيط كار مطلوب بايد داراي يك سيستم دقيق و عادلانه پرداخت پاداش و پرداختهاي انگيزشي باشد.
۳ – از لحاظ سبك مديريتي. نحوه اداره سازمانها و ايجاد ارتباط سالم بين همكاران با هم و با رده هاي مديريتي مي توانند يك محيط كار سالم را بوجود آورد و مديريت سازمان بايد سعي نمايند كه كاركنان از كار خود احساس رضايتمندي شغلي داشته باشند.
اصولاً كاركردهاي مهم مديريت منابع انساني: جذب، نگهداري و ارتقاء مي باشد. اگر مديريت سازمان بتواند افراد سالم و متخصص را جذب و استخدام نموده و در مرحله بعدي به وسيله عوامل انگيزشي و حقوقي آنها را به نحو احسن در سازمان نگهدارد و سپس در جهت ارتقاي دانش و پست سازماني آنها برآيد، دقيقاً يك محيط كار مطلوب را ايجاد نموده است.

همين پرسش را با آقاي سلطاني در ميان گذاشتيم. وي اين محيط ايده آل را از دو منظر فيزيكي و رواني مورد بررسي قرار داد و چنين گفت:

باتوجه به نظريه هاي انگيزشي محيط كار، بايستي انگيزه هاي كاري فرد را تقويت و پايدار نگه داريم زيرا قسمت اعظم وقت كاركنان در محيط كار سپري مي شود و بهتر است به جاي محيط كار آن را محيط زندگي بناميم و اين به خاطر آن است كه مسايل و مشكلات محيط كار دايماً به محيط زندگي منتقل مي شود و كاركنان هر سازمان با محيط كار و زندگي پيوسته سروكار دارند پس تعيين مرز بين آنها كار مشكلي است. براين اساس محيط كار بايستي همانند محيط زندگي خانوادگي باشد. به طور كلي مي توان شاخص هاي محيط كار خوب را در دو مقوله زير بيان نمود:
الف – شاخص هاي محيط كار مناسب از نظر فيزيكي در اين زمينه بايستي مطلوبيت لازم در محيط كار ايجاد شود. از جمله مي توان به شاخص ها يا مطلوبيتهاي زير اشاره نمود:

پايين بودن ميزان آلاينده هاي انساني نظير سروصدا، گردوغبار و…
ايمن بودن محيط كار از نظر كاري؛
نبودن زمينه هاي بالقوه بروز حوادث كاري؛
آراستگي و منظم بودن ابزار كار؛
حاكم شدن نظامهاي زيست محيطي نظيرISO 14000 و… .
ب – شاخص هاي محيط رواني و اجتماعي كار
شايد قسمت اعظم و مهم ترين بخش محيط كار، بستگي به شرايط رواني و فضاي حاكم بر محيط كار داشته باشد، امروز براي ايجاد سازمانهاي برتر(EXCELLENCE ORGANIZATION) نياز است كه چنين محيطهايي در سازمان خلق شود و محيط برتر در گرو پرداختن به مسايل رواني و اجتماعي كاركنان مي باشد، براي محيط برتر كاري، شاخص هايي تعريف شده كه اين شاخص ها مي تواند معيار تدارك يك محيط كاري خوب و مطلوب باشد در اين باره نيز مي توان به شاخص هاي زير اشاره نمود:
۱ – يكي از شاخص هاي محيط كاري خوب اين است كه كاركنان از بودن با هم و كار با يكديگر احساس لذت كنند و همواره يار و ياور هم باشند در اين صورت خستگي هيچ گاه به سراغ آنها نمي آيد.
۲ – از شاخص هاي محيط كاري خوب وجود اعتماد متقابل بين كاركنان و مديران مي باشد و اين امر مهم با شعار حاصل نمي شود بلكه بايستي برپايه عمل استوار باشد.
۳ – در يك محيط كاري خوب راستي و درستي ملاك اساسي است و ارزش آن به شكل عملياتي مورد توجه همه سازمان مي باشد.
۴ – محيط برتر و مناسب كاري شرايطي را فراهم مي كند كه كليه كاركنان به كاري كه انجـــام مي دهند احساس غرور و افتخار كنند.
۵ – ويژگي يك محيط كاري خوب وجود تفاوت و نبودن تبعيض يا احساس تبعيض است زيرا وجود تبعيض و احساس تبعيض به عنوان يكي از عوامل منفي موجب افت انگيزه، خستگي رواني و دل زدگي از كار و سازمان شده و پس از مدتي سازمان از نظر رواني بيمار مي شود.
باتوجه به مطالب گفته شده به طور كلي در يك محيط كاري خوب لازم است كيفيت زندگي كاري كاركنان همواره ارتقاء يابد و كاركنان احساس عدالــــت نمايند تا در تصميم گيري ها مشاركت داده شوند و از اهميت شغلي لازم و معقولي برخوردار باشند.
سوال: آقاي اسماعيلي، به نظر شما تفاوت مديريت سنتي بــــا مديريت جديد براي مناسب سازي محيط كار به منظور افزايش خشنودي و انگيزه در كاركنان چيست؟
مديريت سنتي همان مديريت دستوري، آمرانه، از بالا به پايين است كه در آن مدير كاركنان را زيردستان خود مي داند و نگاهي از بالا به پايين دارد او فقط توقع اطاعت محض از زيردستان خود را دارد. ميان آنها باب مذاكره و گفتگو و مشاركت بسته است و كاركنان فقط مي بايست دستورات را بدون چون و چرا اطاعت كنند درنتيجه كاركنان، سازمان را از آن خود نمي دانند و احساس بيگانگي دارند و درنهايت اينكه خود را در قبال امور سازمان پاسخگو نمي دانند.
اما در سبك مديريت جديد مدير به كاركنان خود به عنوان همكار نگاه مي كند نه زيردست و انتظار اطاعت بدون چون و چرا از پرسنل ندارد. اين سبك دقيقاً در نقطه مقابل سبك مديريت سنتي قرار دارد. در اين فضا كاركنان در امور سازمان مشاركت دارند و تصميم هاي سازماني با حضور آنان اتخـــاذ مي شود و آنان سازمان را از آن خود مي دانند و نسبت به سرنوشت و سود و زيان آن احساس مسئوليت مي كنند.
مسلماً در چنين مدلي و فضايي كاركنان احساس خشنودي و انگيزه بيشتري براي كاركردن دارند.
ارگونومي، روشي علمي
آقاي سلطاني، در پاسخ به اين پرسش كه ارگونومي، چقدر و چگونه مي تواند در افزايش توان و بهره وري نيروي انساني سازمانها و مراكز توليدي – صنعتي موثر باشد، چنين گفت:
قبل از اين كه به اهميت علم ارگونومي در كار و بهره وري پرداخته شود لازم است تعريف مختصري از علم ارگونومي ارايه تا بهتر بتوان از مولفه هاي آن در كار استفاده نمود. به طور كلي ارگونومي علم هماهنگ كردن توان فيزيكي، توان رواني و محيط كار و تكنولوژي است. براساس اين تعريف زماني كاركنان داراي عملكرد مطلوبي هستند كه بتوان در سازمان بين ابعاد و توان فيزيكي، رواني و محيط كار سازگاري و تعادل ايجاد نمود. به همين علت در مدل عملياتي توسعه منابع انسـاني براي افزايش كارآيي و بهره وري عمدتاً از ارگونومي استفاده مي شود و اين به خاطر آن است كه ارگونومي به مقدار زيادي موجب صرفه جويي در وقت و انرژي شده و كاركنان با حداقل صرف انرژي فيزيكي و رواني، حداكثر كار يدي و فكـــــري را براي سازمان به ارمغان مي آورند.

به نظر بنده براي استفاده از ارگونومي در افزايش بهره وري لازم است اقدامات زير صورت گيرد:

۱ – اندازه گيري ابعاد فيزيكي كاركنان از نظر قد، اندازه بدن، وزن و ميزان چابكي و انعطاف پذيري بدن با ابزارها و وسايل موجود در علم پزشكي.
۲ – اندازه گيري ابعاد و ويژگي هاي رواني و شخصيتي كاركنان كه در اين زمينه باتوجه به مطالعات و پيشرفتهاي روان شناسي مي توان كاركنان را از ابعاد و زواياي مختلف مورد شناسايي و تحليل قرار داد. مولفه هاي رواني مورد نياز در علم ارگونومي عبارت از ويژگيهاي شخصيتي، علايق، رضايت شغلي، درون گرايي و برون گرايي، هوش عاطفي، هوش منطقي و انگيزه ها، ادراكات، مفروضات ذهني واختلالات رواني فرد است.

۳ – بررسي ويژگي هاي شغلي و ايمني در مشاغل سازماني كه چه فعاليتهاي ريز و درشتي و با چه ابعادي از حجم و كيفيت و در چه محدوده زماني و نيز با چه تاثيرگذاري بايستي انجام شود.

۴ – بررسي شرايــط ماشين آلات، تجهيزات و به طور كلي محيط فيزيكي كار. در ارگونومي مشخص كردن مولفه هاي فوق كار زياد دشواري نيست و با برنامه ريزي و بكارگيري ابزارهاي مربوطه مي توان آن را انجام داد. آنچه براي عملياتي كردن ارگونومي در افزايش بهره وري مهم است نحوه تركيب و تنظيم مولفه ها است. در صورت وجود ناهماهنگي بين مولفه ها، عملكرد و بهره وري كاركنان تك بعدي شده و افت مي كند ولي در صورت ايجاد هماهنگي بين مولفه هاي ذكرشده در توان كاركنان سينرژي ايجاد شده و عملكرد كاركنان به شدت افزايش مي يابد.

بعضي از دستاوردهاي واقعي عملياتي شدن ارگونومي در كار را مي توان چنين بيان نمود:

افزايش رضايت شغلي؛
خستگي كم و دل بستگي به كار؛
سلامت جسمي و رواني كاركنان؛
افزايش راندمان كاري و بهره وري؛
صرفه جويي در انرژي رواني و جسمي؛
هماهنگ شدن مشاغل با شرايط كاركنان؛
تسلط بر محيط كار و مديريت بر ابزارآلات.

محيط هاي باز يا بسته؟
اينكه افزايش يا كاهش بهره وري كار، كيفيت محصول و يا رضايتمندي كاركنان چقدر ناشي از وجود محيطهاي باز يا بسته است، پرسشی ديگر از آقاي اسماعيلي است.

وي درباره نقش اين گونه محيطها در افزايش بهره وري نيروي انساني گفت:

هرچقدر سازمانها باز عمل كنند و با ساير سازمانها و نهادهاي جامعه و مردم ارتباط برقرار كنند، بهتر مي توانند كالا يا خدمت خود را تبليغ و ارائه كنند اما سازمانهاي بسته در اين امر با شكست مــواجه مي شوند و رو به اضمحلال مي روند. همانطور كه مي دانيد مشتريان سازمانها دو دسته هستند:

۱ – مشتريان داخلي كه همان پرسنل سازمان هستند.
۲ – مشتريان خارجي كه ارباب رجوع يا مشتريان هستند.
حال اگر سازماني بخواهد بهره وري و كيفيت محصول و يا خدمات خود را افزايش دهد ابتدا بايد مشتريان داخلي (كاركنان سازمان) را راضي نگه دارد و به آنها فكر كند چرا كه آنهـــا در صورت رضايت از سازمان مي توانند بازاريابان و مبلغان خوبي براي سازمان باشند. البته آنها تنها نيستند بلكه خانواده ها و دوستان و آشنايان آنها را نيز بايد به حساب آورد كه همگي آنان مي توانند بازاريابان و مبلغان سازمان باشند. اما اگر كاركنان ناراضي باشند آنها بر ضد سازمان عمل مي كنند و تبليغات منفــي بر عليه سازمان راه مي افتد كه مسلماً باعث كاهش بهره وري و كارايي سازمان خواهدشد.

سوال: آقاي سلطاني، لطفاً بفرمائيد چگونه مــــي توان فرهنگ صنعتي و سازماندهي محيط كار را در سازمانهاي صنعتي و توليدي ارتقاء و توسعه داد؟

– فرهنگ صنعتي و سازماندهي محيط كار الفباي كار صنعتي است. در سازماندهي محيط كار و فرهنگ صنعتي لازم است كاركنان و مديران قواعد و اصول و رفتارهاي مورد نياز صنعت را تبيين كنند و الزامات مورد نياز كار صنعتي را نيز فراهم آورند تا بين رفتارهاي فردي و سازماني تعادل منطقي ايجاد شود. فرهنگ صنعتي با ساماندهي محيط كار در ابعاد مختلف موجب جلـــــوگيري از بي نظمي و بي روالي شده و از اين بابت كارها و فعاليتها به موقع و نظام دار انجام مي گيرد.

به طور كلي براي ارتقاي فرهنگ صنعتي و سازماندهي محيط كار دو فعاليت اساسي بايستي انجام شود:

۱ – ساختارسازي: سازماندهي محيط كار و فرهنگ صنعتي با حرف و سخن حاصل نمـــي شود بلكه اول بايستي براي اين كار ساختارهاي مناسبي طراحي و تدوين شود تا براساس آن مولفه ها و نرم افزارهاي فرهنگ صنعتي در قالب ساختارها نقش خود را بازي كند. از جمله ساختارهاي تقويت فرهنگ صنعتي و سازماندهي محيط كار مي توان به مواردي چون:

نظام (T.P.M) ، نظام (۵S)و نظام مديريت زيست محيطي اشاره نمود. ۲ – فرهنگ سازي: بعد از ساختارسازي براي تقويت فرهنگ صنعتي بايستي از طريق آموزشهاي رسمي و غيررسمي فرهنگ سازي نمود و دايماً بر شاخص هايي كه ساماندهي محيط كار را دچار خدشه مي كند تاكيد و يادآوري نمود تا كاركنان بتوانند از ساختارها به خوبي استفاده نمايند. در اين زمينـه بخش عمده اي از بي نظمي هاي محيط كار مربوط به مسايل انساني و نيز شاخص هايي نظير غيبـت، تاخير، دوبـاره كاري ها، عدم هماهنگي ها و اضافه كاري هاي بي مورد است.

آقاي اسماعيلي نيز ديدگاه خود را درباره چگونگي سازماندهي محيط كار توسط مديران و كاركنان اينگونه بيان كرد:

براي پاسخ به اين سوال ابتدا بايد بدانيم كه مديركيست؟ و رئيس كيست؟ مدير يعني كسي كه هم هنر مديريت و هم تخصص لازمه را داشته باشد و از پنج منبع قدرت خود استفاده كند كه عبارتند از:

۱ – قدرت پاداش، ۲ – قدرت تخصصي، ۳ – قدرت مرجعيت (شخصيتــي)، ۴ – قدرت تنبيه، ۵ – قدرت قانوني
مديران اكثر مواقع براي اينكه بتوانند در رفتار زيردستان نفوذ كنند و زيردستان را وادار به انجام كار كنند از قدرت پاداش، مرجعيت و تخصص خود استفاده مي كنند و به ندرت به سراغ قدرت تنبيه و قانوني مي روند.

اما رئيس به كسي اطلاق مي شود كه يا هنر مديريت را ندارد و يا تخصص آن را و گاهي اوقات شايد هر دوي آنها را و تنها براساس يك حكم قانوني به اين پست منصوب شده است. مسلماً چون رئيس فاقد قدرت مرجعيت و يا تخصصي و يا گاهاً هر دو آنهاست، بيشتر از قدرتهاي تنبيه و قانوني استفاده مي كنند و چون بنا به حكم رسمي مي تواند دستور دهد، تنبيه يا اخراج كند، پس به زور و قدرت قانوني خود،اطاعت بي چون و چرا و تسليم محض را از كاركنان مي خواهد.

همه ما به صورت بالفعل تنها با دردست داشتن يك ابلاغ رسمي مي توانيم رئيس شويم اما عده اندكي كه هم از لحاظ شخصيتي و هم از لحاظ تخصصــــي شايسته اين پست هستند مي توانند مديرشوند.

باتوجه به بحث بالا جواب پرسش شما راحت است. ما اگر در سازمان مدير داشته باشيم نه رئيس، مشكل حل است چون مدير تربيت شده مي داند كه چگونه بايد محيط كار خوبي را سروسامان دهد و اصولاً چون متخصص كار است مشكلي نــدارد اما رؤسا نمي توانند به اين امر حتي فكر كنند.

پس اگر مديران شايسته را منصوب كنيم خود به خود روي كاركنان هم تاثير مثبت گذاشته ايم و هم انجام امور آسان تر مي شود.

ضمناً براي اينكه بتوانيم به كاركنان كمك كنيم كه رشد و توسعه بيشتري داشته و در محيط كــار ساماندهي شده بهتر كار كننـــد، مي توان دوره هاي آموزشي مختلفي را برگزار نمود ازجملـــــــــه: سمينارهاي تفكر خلاق، كلاسهــــاي روش حل مساله(PROBLEM SOLVING) ،كارگاه آموزشي كارگروهي، كلاسهاي مديريت مشاركتي و كارگاههاي بارقه هاي مغزي (طوفان مغزي).

حضور فناوري اطلاعات در محيط كار
به علت افزايش و رشد وسايل ارتباطي ديجيتالي در محيطهاي كار امكان دورشدن كاركنان از يكديگر وجود دارد. به همين دليل از آقاي سلطاني، راهكارهايي كه باعث حذف يا كم شدن آثار ارتباطي و انساني تكنولوژيكي اطلاعات در محيطهاي كاري مي شود، جويا شديم، وي پاسخ داد:

تكنولوژي اطلاعات داراي منافع و سودمنديهاي زيادي براي سازمان بوده و در سرعت كار، سرعت جمع آوري اطلاعات، تصميم گيري و مديريت نقش غيرقابل انكار دارد ولي در كنار سودمنديها در صورت غافل شدن داراي معايب و آثار نامطلوب انساني است و اين به خاطر آن است كه دوستي، انس و لطافت، محيط كار را تا حدودي رو به سردي مي برد پس براي اينكه بتوان آثار نامطلوب تكنولوژي اطلاعات را دربُعد انساني رفع كنيم بهتر است راه كارهاي زير به كار گرفته شود:

تقويت ارتباطات رو دررو از طريق برگزاري جلسات روزانه؛
انجام كار تيمي بااستفاده از تكنولوژي اطلاعات؛
انجام بخشي از كارها بدون استفاده از تكنولوژي اطلاعات؛
برگزاري جلسات و گردهمايي دوستانه و خانوادگي براي كاركنان سازمان در
روزهاي تعطيل؛ ظرفيــــت سازي براي خانواده ها تا نارسايي هاي تكنولوژي اطلاعات در خانواده جبران شود.

تاسيس مركز خدمات مشاوره اي براي بررسي روابط اجتماعي و رفع نارسايي هاي انساني محيط كار؛
حاكم كردن مديريت ديداري در كار.
سوال: آقاي اسماعيلي،بفرماييد تفويض اختيار و دادن مسئوليت بيشتر به افراد در محيط كار، چقدر در حفظ و نگهداري كاركنان متخصص و ماهر موثر است؟

– مي دانيم كه درباره سازمان، تعاريف متعددي ارايه شده است از جمله اينكه، «سازمان زائيده فعاليت گروهي است» يا «از جمع شدن عده اي دور هم براي رسيدن به هدف يا اهدافي خاص سازمان شكل مي گيرد» بنابراين مي توان با توجه به اين تعاريف نتيجه گرفت كه در سازمان بايد كار، گروهي باشد و اصولاً كار انفرادي در سازمان بي معناست.

پس در سازمانها بايد كار تيمي باشد و مديريت هم يعني اداره كردن امور سازمان يا انجام كار توسط ديگران. پس اگر كار انفرادي بود، نه سازماني معنا داشت و نه مديريت.

بااستفاده از مدل مديريت مشاركتي مي توان در سازمان تيم هاي كاري بوجود آورد و مسلماً بايد بين وظايف و اختيارات كاركنان تناسب وجود داشته باشد. مديران بايد متناسب با وظايف و فعاليتهاي كاركنان به آنها تفويض اختيار نمايند،تا بتوانند تا حدودي در حيطه فعاليتهايي كه انجام مي دهند استقلال كاري داشته باشند و براي هر كار كوچكي منتظر اجازه مافوق نباشند. در اين صورت افراد كار را از آن خود دانسته و بيشتر فعاليت مي كنند و از كاري كه خود انجام مي دهند احساس رضايت مي كنند. اين امر باعث نگهداري كاركنان در سازمان مي شود. چون حس مي كنند كه به آنها اعتماد شده است و اختيار دارند كار را با تخصص خود انجام دهند.

البته فراموش نشود پيش زمينه تشكيل تيم هاي كاري و تفويض اختيار، شفاف سازي اطلاعات است. يعني بايد در سازمانها همه از اطلاعات باخبر باشند تا بتوانند به خوبي و به موقع در مورد كارهاي خود تصميم بگيرند.

آقاي حومئي نيز در پاسخ به اين پرسش نظر خود را اين گونه بيان كرد، تفويض اختيار به كاركنان و مشاركت آنها در امور كارها، موفقيت يك مدير در سيستم قلمداد مي گردد.

پيشرفت يك شركت بااين سيستم حتمي است، فقط مديريت بايد مسائل را به گونه اي هوشمند و با تحمل دنبال كند تا باعث از بين رفتن انگيزه مشاركت، نگردد و گاهي اوقات تحمل يك مدير به پايان مي رسد و باعث از بين رفتن تفويض اختيار مي گردد و يا تنشهايي ميان كاركنان و مدير صورت خواهد پذيرفت كه نتيجه بسيار منفي در سيستم به همراه خواهد داشت.

به اعتقاد آقاي حومئي، محيط كار خوب و مناسب امري نسبي بوده و از نقطه نظر مديريت و كاركنان، ديدگاههاي متفاوتي وجود دارد مثلاً مديريت، محيط كــــار را از جنبه راندمان و بهره وري نگاه مي كند در حالي كه كاركنان بيشتر جنبه آسايش خود را در محيط در نظر مــــــي گيرند. براي مثال من به صورت تجربي مشاهده نموده ام كه كاركنان، اتاقهاي بسته را براي كار انتخاب مي نمودند و طرح فضاي باز را در شركت كاملاً رد مي كردند، در صورتي كه ايجاد طرح فضاي باز در شركت باعث كاهش تخلفات و كم كاريها مي شود. در كل كاركنان در جهت ايجاد محيط كار خوب و مناسب خواسته هايي خواهند داشت كه در راستاي افزايش بهر ه وري و راندمان آنها بايد با بررسي دقيق مديريت، فراهم گردد.

از آقاي حومئي پرسيديم نقش مديريت و مديران در كاهش يا افزايش خطاها و اشتباهات انساني در محل كار چيست؟ وي در پاسخ چنين گفت:

نقش نادرست يك مدير باعث افزايش خطا مي شود و شايد بهتر است بگوييم باعث نابودي سيستم مي گردد. زيرا حتي كاركنان خــوب نمي توانند با برنامه ريزيهاي نادرست اين گونه مديرها، كار كنند، چون مي دانند بايد خطا كنند. به طور تجربي ديده ام كه معاونت خوب يك كارخانه (مورد قبول مدير ارشد) با وجود مهيابودن شرايط مالي، محيطي و جايگاه شغلي در حد عالي تن به ترك كارخانه مي دهد كه در يك ديد كلي مي توان گفت مديريت را ترك نموده است، نه كارخانه را. وقتي از وي پرسيدم بااين جايگاه چرا تن به ترك كارخانه داده ايد. گفت من بايد با دو دستهاي خودم خطا كنم، چون مدير مي خواهد و جالب است كه كاركنان سودجو متذكر مي گردند چرا اين كار را نكنيم هرچند كه مي دانيم ناموفق است. يعني كاركنان ناتوان و يا سودجو بيش از پيش مديريت را در اين راستا براي رسيدن به اهداف خود تشويق مي نمايند.

سوال: به نظر شما ساده انگاري مشكلات كاركنان يا بي توجهي مديران به نيازهاي آموزشي و رواني و حتي مادي كاركنان چه نتايجي را در بر خواهد داشت.

آقاي حومئي، بي توجهي يك مدير به وضع ناعادلانه كاركنان در راستاي مادي، آموزشي و رواني باعث:
الف – تنشهاي شديد كه باعث درهم شكستن حريم مديريت مي گردد.
ب – بـــاعث گفتگوهاي پنهاني از مديريت مي شود.
ج – باعث ترك كار به معناي اعتصاب مي شود (به طور تجربي مشاهده شده است).
د – انگيزه كاركنان براي كار از بين مي رود.

موفق و پیروز باشید

 اصـول کـار: اجـراء ۳ اصل قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران مرتبط با توسعه پایدار فرهنگی، اقتصادی و اجتماعی هماهنگ با هم:

راه کار اجرائی: آمـوزش مثلث توسعـه به کارشناسان حرفه ای دانشگاههای ایران و قراردادن آنان در مشاغل مدیریتی مرتبط با آموزش:

گـام (۱): معرفی مدل  سازمان استاندارد براساس مشاغل استاندارد  موضوع ماده ۴۸ قانون کار در جهت اجراء اصـل ۱۱۳ قانون اساسی بمنظور  توسعه پایدار اجتماعی.(طرح توسعه منابع انسانی-شماره۱-۲۰ تمما)

گـام (۲): معرفی مدل نشریات استاندارد  در جهت اجراء اصل  ۱۵ قانون اساسی  بمنظور توسعه پایدار فرهنگی افراد جامعه.(راهنمای تدوین نشریات استاندارد-۱-۷۰ تمما)

گـام (۳): معرفی مدل آموزش استاندارد در جهت افزایش بهره وری بنگاههای اقتصادی در جهت اجراء اصل۴۴  قانون اساسی و توسعـه پایدار اقتصادی.(روش آموزش مدیران-۱-۲۲تمما وآموزش متخصصین۲-۲۲ تمما)

. 

۱- از ۸ ساعت کار برنامه ریزی شده وزارت کار بطور متوسط ( ۲۵ الی ۳۰ ) دقیقه آن مفید و۷/۵ ساعت وقت  کار کنان واحد های تولیدی و خدماتی  غیر مفید است.       علت چیست ؟

  جواب: آموزش ما هدفمند نیست بصورت سنتی و سلیقه ای انجام میشود وسازمان مسوول برای هدایت  مراکز آموزشی  در جهت توسعه پایدار اقتصادی پیش بینی نشده.

   راه کار افزایش آن چگونه است؟       

جواب :ساز مان مسوول پیش بینی و قوانین مرتبط با ان (اصل ۱۱۳ قانون اساسی همراه با ماده ۴۸ قانون کار) بدرستی پیاده شود و نظارت مستمر بر اجرای آن تداوم یابد.      

موضوع محيط كار در سازمانها يا مراكز توليدي و صنعتي از موضوعات مهمي است كه پيوسته در نشست ها و مقالات مطرح و بر اهميت وچگونگي ايجاد محيطي مناسب و كارا براي نيروهاي انساني تاكيد مي شود؛ مي دانيم كه يك محيط خوب، مي تواند بر رشد ارزشهاي پرسنل، افزايش توان و بهره وري آنان اثرگذار باشد به همين دليل علم مديريت انساني يا ارگونومي براي رهبران و مديران سازمانهاي بزرگ از اهميت بالايي برخوردار شده است.